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企业信息化：请管理专家走到前台来
在市场竞争越来越激烈的今天，企业为争取在市场上的有利位置，纷纷高举起信息化的旗帜。从简单的办公自动化系统到目前企业关注的ERP等系统，说明进入新世纪后的中国企业，在信息化方面无论从意识到手段都有了发展，这是非常可喜的进步。
我们从一系列企业在实施信息化过程或结果看到，有的企业希望通过计算机网络实现管理的现代化，有的企业希望通过系统集成，重组目前存在着严重耗时、耗费和反映迟钝的业务流程，笔者接触到的一个企业总经理对实施计算机网络管理的要求描述时，需求非常简单：及时了解资金与物流的真实状况。因为，缺少了这些条件，企业的领导无法指挥他的企业。问题在于：这些企业的计算机网络在运行后，很少真正实现了原来设计的要求，或用户对系统的要求。出现这样的结果无论是作为满怀对企业信息化的企业领导、员工还是作为通过集成的服务商，都感到从自己一方来说，承担责任有些无辜。企业认为我已经投入了许多资金，购买的设备可能也是最先进的了，应该没有企业方面的原因，效果不理想的责任应该是服务商；而服务商认为自己开发与集成的系统完全按照企业的要求做了，工作已经是很到位了，不应该承担系统开发失败的结果。
例如，国内某生产知名品牌饮料的企业，为更好地适应不断增长的业务和提高自己的管理水平，请来了广州某系统公司为其开发系统，目的是将资金流与物流对接，做到资金和物流同时反映，变纯粹的资金管理和物流管理为钱物对应的全方位管理。但与系统公司合作了一年左右的时间，发现如果按原来的方案做下去，不仅费用很大，而且根本无法实现原来的设想，结果双方没有等系统运作而友好地分手。企业也感到非常纳闷，企业已经用了很好的财务软件，同时系统公司也设计了功能卓越的物流管理系统，但为什么就是将其简单地对接就这么困难？
明眼人一看就知道了，问题还是在管理方面。
平心而论，我们许多搞信息化或准备搞信息化的企业其原来的管理水平是非常低下的，是一种建立在手工基础上的管理，带有比较多的主观性和随意性。尤其反映在对信息的处理方面的低水平条件。企业一方面希望通过计算机管理能提高自己的管理能力，而本身的管理水平低下又影响了信息化的实施。
企业在规划和建设企业计算机管理系统时，经常有可能简单地认为企业的计算机管理系统就是在企业原有的管理模式中引入计算机信息处理技术与手段。例如，MIS（企业管理信息系统）＝企业原有的管理模式＋计算机网络等想法与做法在许多实施信息化管理的企业中存在。
我们应该认识到，一个成功的企业管理信息系统不是企业原有的管理模式和计算机网络的简单相加，有时当企业的原有管理条件比较理想，管理的基础也比较好，这样的简单相加可能会对整体管理效果起作用，这是一种技术手段的应用带来的效率提高。但绝大多数企业实施企业管理信息系统项目时，并不可能具备这样理想的条件和基础，传统管理中的信息流程存在的与计算机网络处理信息的差异、传统的业务流程中存在的不合理的环节、甚至是传统管理模式中的领导作用等问题直接影响了计算机网络在管理中的作用，换句话来说，信息与计算机网络处理要求的不对称性的客观存在，无法做到简单地将传统管理模式与计算机网络的简单相加。需要对传统的管理模式进行“外科手术式”的改造后，使其更合理，才能保证系统的正常运行。
这种合理性的标准至少要满足：第一，符合计算机网络对信息处理要求，第二，保证未来系统运行能以提高效率为基本目的。所以企业信息化所应该做的最重要的工作不是计算机网络技术、设备和软件的选型，而是改变、整合原有的管理模式。
推进我国企业信息化，笔者认为应该思考以下的几个问题。
第一，企业应引入新的管理理念和模式
目前，不少企业将信息化为企业的“救命稻草”，一些企业认为只要进行信息化改造就可以使企业起死回生，也有的企业认为信息化是“锦上添花”，让计算机为企业的披上一件美丽的外衣，使企业的形象更好。这样的观点是对企业信息化的严重误解。企业实施信息化的目的是为了提高企业的效率，如何提高效率，问题还是在强化和改善管理。忽视管理在信息化中的作用，不仅无法使信息化使企业的管理提升，企业信息化也必败无疑。我国企业管理必须在现有的条件下考虑重构，由传统条件下的内部指令式的管理逐步向与社会的大流通、大合作的生产经营转变，企业的内部组织应按照优化组合和集成高效利用原则进行重新设计，从基础管理角度来看，必须解决信息流程的畅通，解决信息传递的随意性的问题。我们应该清楚地看到，这是企业管理理念和管理模式重新调整的过程，是一个革命的过程，也是企业必须走好的关键一步，无论结果是否真正意义上实现了信息化，但对管理模式的重新思考，其效果显而易见的。同时在优化经营管理过程、强化管理的基础上进行为信息化建设创造了条件，才能充分发挥信息化的综合经济效益。
第二，企业信息化，首先实现"人员信息化"
企业信息化是一个过程，不仅系统运行贯穿整个生产经营的各个方面，同时它也是一个完善生产经营管理的过程，这样的条件要求企业的人员积极地配合，创造一个良好的信息化环境。我们可以从三个层面考虑：
1、企业信息化应有专人负责，一般的情况下企业应设立信息主管的职位（CIO），他是全面负责信息技术和系统的企业高级管理人员。
工作的主要任务包括：规划与统一管理企业的信息资源；负责管理企业信息技术部门和信息服务部门；从信息资源和信息技术的角度对企业未来发展提出建议，保证企业决策符合市场竞争对信息的要求；负责协调信息化实施部门与其他部门之间的沟通和工作的协作。
2、有一支门从事信息工作的人才队伍，包括信息处理与信息技术人员组成。
3、很关键的是要提高全体员工的信息化技能和信息化意识，鼓励全体员工参与信息资源的管理和开发。从我们目前许多企业的信息化进程来看，员工的信息化意识的薄弱和实际应用水平的差异，可能是影响系统发挥作用的很重要的原因。一是员工对系统的需求没有比较直观的认识，这样即使系统设计再怎么样完美，无法全面满足用户需求的情况在所难免，二是员工的计算机操作水平，总体上来看属于比低的状况，对企业信息化也是一种影响，三是在管理方面，手工作业与计算机信息处理有着比较大的差距，如果无法尽快地改变这样的状况，系统的实施也将遇到困难。因此，促进企业信息化的关键，必须要提高全体员工的信息化意识，强化计算机操作的水平，作为未来工作岗位的基本考核要求，而不应该因操作水平迁就。
第三，企业信息化，应由管理人员参与实施
我们考察的许多企业信息化工作，发现了这样的一个问题，由于信息化涉及到计算机网络的应用，包括设备和软件，而从高层到基层的管理人员对信息化的意识和掌握信息化手段的认识差异，企业信息化工作基本上是由计算机专业人员负责设计实施。问题在于他们的知识可能在计算机网络方面是比较擅长，但对整个生产经营流程中涉及到的管理问题就显得比较单薄。为什么许多系统无法真正地发挥作用，问题并不是系统本身的技术设计，主要还是在管理上的脱节。
例如，ERP的实施过程是企业信息化的比较高级阶段，要求既要精通软件产品，还要精通管理理论与管理实务，熟悉行业产品管理模式。但ERP开发商一般只能注重技术与产品，对实际的应用环境并不十分了解，为了解决这样的问题，国外的企业信息化工作一般由管理咨询公司负责实施，而不是我们现在的以技术见长的系统公司负责实施。在西方发达国家，企业如果要实施信息化，首先去找咨询公司，由咨询公司在对企业的管理分析基础上，提出管理咨询的建议，并帮助企业改善管理条件，然后再选择合适的软件和组织ERP系统的实施应用。
我国目前的状况截然不同：企业如果准备应用ERP，首先总是直接找到ERP厂商。难以想象，企业在很短的时间里就能弄清一个复杂的ERP系统能？并在很短的时间内确定某一ERP系统就能适用于本企业的管理要求呢？结果只能是：哪一个ERP厂商知名度高，公关工作做得好，便有可能被选中，但在实际应用中的作用往往是无法体现。
因此，笔者认为，企业信息化工作是一项综合的工作，信息化的实质不是简单地应用计算机网络技术，而是管理的提升。如果在这样的工作中，管理专家、管理人员只是作为一种被动的技术应用角色存在，那么信息化工作做得再如何有声有色，结果往往无法真正实现信息化的目标。企业信息化，需要各个方面的协同，包括技术与管理的协同工作，但从我国目前的状况来看，信息化工作前期的工作应该由管理人员参与甚至是领衔，由管理人员为主的信息化规划设计未来企业系统实现的要求，这样的要求已经包含了对现有的管理模式中存在的种种不合理方面的改善和描述复杂的管理流程，然后再由技术人员根据管理专家、管理人员提出的问题实施系统的设计，这样企业信息化更能有实效。
笔者最后提出的观点就是：信息化是企业管理的提升和革命，要实现这样的转变，请管理专家走到前台来！
中共上海市委党校 陈辉
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